第6章 决策如何生效

集体决策,个人负责,而非个人决策,集体负责

决策的目的是为了执行

决策的重点是要让决策能够真正的执行,决策是要解决问题,而不是只进行选择

要保证决策被执行有结果,需要确保执行决策的人,一开始就能参与决策(也行不需要他们决策,但必须参与决策的全过程,以确保决策能够落实,进而才能有结果)

绝不能参与决策的是一组人,执行决策的是另一组人

决策的一个重点:首先不是判断这件事情要不要做,而是判断能不能找到人去做。

重大的决策必须是理性决策

管理决策的困难的地方是,既要面对人也要面对事;所以管理者既要具备自然科学的思维方式(数学公式,可以用不断的实验来接近真理),也要具备社会科学的思维方式(文学、史学、哲学等 主观的),理性决策是2者的结合

我们要力保所做出的的选择不能偏差太大

当做一个新制度或新安排是,先局部试点,要力保管理决策不能犯错误,要先实验获取经验后在不断推行,要记住管理上的任何变化都不要全面展开,因为这样风险太大,也违背了管理科学的特性。

理性决策怎么做?:

  • 识别问题,找本质。
  • 确定标准,确定什么因素和决策有关。这些因子是否能定量分析。
  • 分配权重,对决策因子划分权重
  • 拟定方案,列出所有能解决问题的可行方案,越多越好
  • 分析方案,可行性、代价 特别注意:1:分析方案应该着重于建议(不要因为高管或专家提出来的就给与高度重视,我们要依据方案本身,而不是提出者的影响力,所以我们只关注建议),明确愿望因素是取悦上司还是同事(如要要所有人执行,取悦同事的方案易成功,如要要上司批准取悦上司易成功)。一定要看方案干什么用,需要什么人支持。
  • 选择方案
  • 执行方案,关注执行人接受程度,资源限制情况。
  • 评价方案,控制过程,检验后果,改善推进。

集体决策,个人负责

集体决策

集体决策是一个风险比较小的决策。

做到集体决策有效,需要团队的智慧,至少满足下面:

  • 相对少的人数且可以信任
    • 是否可以短时搞笑的举行会议
    • 是否能高频度无障碍的交流沟通
    • 是否能开诚布公的互相配合做事
    • 是否都能了解其他人的作用和技能
  • 互补的技能
    • 3技能:技术性或职能性技能、解决问题和做决策的额技能、人际关系的技能
    • 成员是否有可能在3技能上把自己的水平提高到团队需要的水平上
    • 鞠策成员是否愿意花时间帮助自己和他人的学习和发展技能
  • 共同责任感的基础上的具体目标和共同的工作方法。
个人负责

让管理更加有效,需要明确个人责任

个人决策的局限性

4个“人际错觉”
  1. 首因效应,第一印象来判断人
  2. 晕轮效应,以面盖点,根据外在的东西去判断,如加班的人晋升(效率低)和按时下班(效率高的人)
  3. 新近效应,最新最近的事情给决策起决定性作用(如绩效考核)
  4. 角色固着,同一个人,给了不同的角色,对这个人的认知就会不同
不易察觉的偏好

注意:我们在做决策时,尽管要求理性,其实也是根据自己的标准和概念做出来的判断。

快速而有效的决策5种方法

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群体决策不是最好的决策

企业越大,越需要理性决策,即要尽量采用群体决策。

影响群体决策的几个关键问题:

  • 参与群体决策的人数不要多 5~8人,否则难以达成共识
  • 每一个人须全程投入,认真负责。马后炮的人有问题要注意。这种人多决策时有伤害的,要剔除掉。
  • 群体成员的背景一定要不一致
  • 需要真的响应,而不是虚假的响应
  • 要充分的让所有人表达意见,不批评、不评价、不打断,在群体决策的时候,一定要大声讲话,一定要发挥自己的作用,否则这个群体决策就会被某些人利用,你不去强调不去努力的话,他会利用你
  • 不要在意流程而要在意责任(如让各个等级的人签字,一级领导签了,到了二级领导那看到一级签了他也就签了,认为这个一级领导一级承担了责任...)